外需不振,不少外向型中小企業調頭轉向開拓國內市場。但是在實際操作過程中,困難卻接踵而至,最令他們頭疼的就是國內銷售渠道難以打開。建立供應鏈物流體系是中小企業轉向能否成功的決定因素。

　　“目前的市場競爭不再是單純的企業個體之爭,而是他們所在的不同供應鏈之爭。”兩年前郎咸平的這一論斷正被今天的企業經營狀況所印證。包括供貨商、經銷商以及合作伙伴在內的整體供應鏈效率是中小企業生存成長的決定因素。

　　但在目前國內,相比于外貿,內貿企業要承擔更多的供應鏈風險。“做外貿,企業按單生產,供貨交付有一套成熟的機制,利潤也較明確;而國內貿易,經常需要打通各種‘關節’,還有可能被偷漏、盜損,即使運到銷售終端,還可能被壓倉,收不回款。”廣東一家企業道出了中小生產企業的心聲。

　　物流成本居高不下

　　物流被稱為國民經濟的動脈系統。與發達國家相比,我國社會物流成本居高不下,是抑制外向型中小企業難以轉向內需市場的關鍵因素。

　　“對于企業來講,利潤來源于三大方面,即降低原材料、勞動力成本和物流成本。”中國物流與采購聯合會常務副會長丁俊發說,“降低物流成本是企業的第三利潤源泉,是企業提高市場競爭力的戰略手段。”

　　曾經有人做過實驗:同一車貨物,委托物流公司運送,從廣州至北京,全程遵章守法,不超載,一車貨物不但沒錢賺,還虧了3200元。運輸成本從廣州至北京比從廣州到美國還要貴。

　　據國家發展改革委的數據顯示:2010年我國社會物流總費用與GDP的比率約為18%,這一比例相當于發達國家的兩倍。世界銀行的測算顯示,中國流通費用占一般商品價格的50%,占農副產品價格的70%。

　　目前,我國中小企業貢獻的GDP約占到國內生產總值的60%。中小企業的經濟總量決定了其對物流的需求巨大。“目前,我國中小企業物流仍然是一種‘大而全’、‘小而全’的商業運作模式,社會化、專業化程度低,加上缺乏規模效益與科技含量,相當一部分中小企業的物流成本要高于大企業。”丁俊發分析,發展現代供應鏈體系是中小企業的迫切要求與重大戰略,是提高中小企業競爭力的必由之路。

　　出路在于資源整合

　　油價上漲,成本節節攀升……中小物流企業紛紛感嘆利潤空間的狹小。國內物流企業不光“弱”(服務能力)、“小”(規模)、“散”(市場主體)、“亂”(競爭秩序),而且資質水平參差不齊,行業競爭比較無序。

　　“一邊是客戶價格保持不變,一邊是成本上漲,在高成本和低價格雙重擠壓下,貨運企業的經營就更加困難了。”丁俊發說。甚至有部分企業決定將公司的運輸業務外包,將其自有車輛變賣,擠壓使得大量中小物流企業被迫淘汰。

　　改革開放后,跨國外資物流企業加速涌入中國市場,帶動了本土物流企業發展。外國企業的物流大部分是外包,麥當勞當年進入中國,在國內找不到合適的物流企業,于是將國外的物流企業引進來,這給國內企業一種國際化物流企業的行業參照。

　　但同時,“中小企業物流服務市場巨大,大型物流企業難以顧及”。象嶼集團董事長王龍雛認為,整合中小物流企業是提高中小企業供應鏈效率和競爭力的重要路徑。在大家將物流成本問題歸結于公路收費時,王龍雛認為,“物流行業模式的創新要比政策扶持更加重要”。

　　象嶼的模式就是“物流入園”。在象嶼廈門物流園區,聚集著幾百家中小物流企業,通過信息充分共享,可以實現資源的最優化配置。“我們是做物流平臺的,本身沒有一臺車,通過采購供應管理和綜合物流服務的有效結合,為企業創造和提供物流服務。”王龍雛介紹說。

　　象嶼以采購供應管理為龍頭來整合供求雙方的需求,實現園區內物流能力的整合。“在整個過程當中,我們通過技術運用和商業模式的創新打造并不斷更新供應鏈的內涵和品質,實現我們對綠色的追求。”王龍雛說。通過這一系列物流能力整合,中小企業的采購成本和物流成本都大幅度降低。

　　在制造端,丁俊發認為,要抓好以下幾個方面:第一,釋放物流需求,把非核心競爭力業務外包;第二,對企業內部物流資源加以整合,實現流程再造;第三,以自己為核心,建立或進入供應鏈系統,優化供應鏈管理。

　　隨著《物流業調整和振興規劃》的出臺,我們已經看到了物流業“告別草根,登堂入室”的曙光。“建設覆蓋廣泛、運行高效的供應鏈物流體系是支持中小企業內需轉向的首要問題。”丁俊發說。